Praktijkvoorbeeld: HR Advies bij Gebrema

Praktijkvoorbeeld: HR Advies bij Gebrema

Zojuist weer een samenwerking aangegaan met een nieuwe klant, Gebrema in Weesp. Ze hebben behoefte aan HR advies en we gaan daar HR implementeren.

Gebrema Metaalwaren B.V., opgericht in 1950, biedt haar relaties aan om producten, componenten en subassemblages te produceren conform de gestelde eisen. Een hele leuke organisatie, leverancier van bevestigingsartikelen, draaiwerk en gereedschappen voor diverse industrieën. Het is een familiebedrijf en er werken ongeveer 40 medewerkers (waarvan 10 in Engeland).

Behoefte aan HR
De vraag die men ons stelde was of wij de HR afdeling willen zijn. Dat doen we uiteraard graag. Met behulp van onze gratis HR scan hebben we eerst in kaart gebracht wat de situatie op personeelsgebied is.

We gaan de basis goed neerzetten, nieuwe functieprofielen maken, de personeelsdossiers op orde brengen, een functionerings- en beoordelingssysteem implementeren, het ziekteverzuim structureel naar beneden brengen, de instroom, doorstroom en uitstroom goed regelen, etc.

Kortom, HR van strategisch tot tactisch tot operationeel. Uiteraard ligt de nadruk op de uitvoering en HR advies, het is immers een kleine organisatie en hier zullen we hands-on HR gaan bedrijven.

Eigen HR afdeling
Gebrema krijgt op deze manier een eigen HR Adviseur. Deze zal 1 of 2 dagdelen per week aanwezig zijn als de afdeling personeelszaken en de rest van de week is  HR ook gewoon bereikbaar via de HR back office van Peoplez in Utrecht.

Personeels- en salarisadministratie
Bij goed HR hoort ook een goede verslaglegging. Peoplez zal dus de personeelsadministratie voor haar rekening nemen en de dossiers bijhouden.

Vooralsnog blijft Gebrema de salarisadministratie zelf doen, wellicht neemt Peoplez dit in de toekomst ook over.

Kortom, we gaan de basis van HR goed neerzetten en vervolgens zullen we de HR afdeling voor hen zijn. Vanuit daar doen we alle HR zaken en dat betekent meedenken over de strategie, maar ook uitvoerende zaken zoals verzuimbegeleiding, casemanagement, de gesprekscyclus (functioneren en beoordelen) begeleiden, etc.

Zó voorkom je als werkgever een burn-out bij werknemers: ‘Het Fijne Werken’

Zó voorkom je als werkgever een burn-out bij werknemers: ‘Het Fijne Werken’

Werkstress is beroepsziekte nummer één in ons land, zo blijkt uit cijfers van het CBS. Jaarlijks meldt bijna 15% van de Nederlanders zich ziek vanwege een burn-out. Bij vrouwelijke werknemers van 25 tot 35 jaar ligt dat percentage nog hoger. In het algemeen hebben vrouwen vaker last van een burn-out.  Burn-out kost de maatschappij meer dan 2 miljard euro per jaar. Hoe voorkom je als werkgever een burnout bij werknemers?

Een burn-out ontstaat niet zo maar en heeft vrijwel altijd meerdere oorzaken. De redenen dat vrouwen tussen 25 en 35 jaar oververtegenwoordigd zijn bij burn-out situaties zijn o.a. dat ze een goede partner willen zijn, een goede moeder, een goede dochter, een goede werkneemster, dat ze ambitieus zijn, hun sociale leven willen onderhouden, etc. Kortom: deze groep wil alles uit het leven halen.

burn-out

Wat kan de werknemer zelf doen
De werknemer kan zelf veel doen om een burn-out te voorkomen, zoals:

  • Stress zo veel mogelijk vermijden
  • Af en toe ‘nee’ zeggen, zowel in privésfeer als in de zakelijke omgeving
  • De eerste signalen en klachten serieus nemen
  • Zorgen voor voldoende rust én beweging, met name in de buitenlucht
  • Proberen niet té perfectionistisch te zijn

Als werkgever heb je op veel zaken geen of weinig invloed. Op een aantal, werk gerelateerde zaken heb je wél invloed. Hoe kun je nu werknemers helpen een burn-out te voorkomen?

Wat kan de werkgever doen?
De werkgever heeft o.a. invloed op de volgende zaken:

  • Toon betrokkenheid bij de werknemer
  • Neem de werknemer en zijn klachten serieus
  • Signaleer wanneer het niet goed gaat met de werknemer en onderneem actie
  • Zorg voor een juiste werk-privé balans
  • Zorg voor een fijne en veilige werkomgeving en -cultuur
  • Laat werknemers waar mogelijk zelf hun prioriteiten bepalen en ook hoe ze dingen willen doen
  • Toon waardering en geef af en toe een gemeend compliment

Beide lijsten (wat werknemer zelf kan doen en wat werkgever kan doen) zijn niet compleet, er kunnen nog veel andere zaken aan toegevoegd worden, afhankelijk van de situatie.

Het allerbelangrijkste dat een werkgever kan doen is werknemers zich lekker en veilig laten voelen. Om die reden is ‘Het Nieuwe Werken’ ook vaak geen goed plan en zie ik veel werkgevers dit ook al weer terugdraaien. Veel werknemers vinden het niet prettig om elke dag op een andere plek te zitten met andere collega’s om zich heen.

Als werknemers het fijn vinden om elke dag achter hetzelfde bureau te zitten, met een fotootje van hun dierbaren en een eigen plantje, dan moet je hen dat nl. gewoon gunnen. Dan voelen ze zich fijn en veilig en presteren ze het best.

Alle bovengenoemde punten die een werkgever kan doen, schaar ik dan ook onder ‘Het Fijne Werken.’ Maak het werknemers naar de zin, geef ze waardering en  een veilig gevoel en als ze een vaste plek fijn vinden, regel dat dan. Daarmee daalt het ziekteverzuim, hebben werknemers meer plezier en uiteindelijk is de productiviteit ook hoger.

De Wet Arbeidsmarkt in Balans doorgelicht

De Wet Arbeidsmarkt in Balans doorgelicht

De Wet Arbeidsmarkt in Balans is eigenlijk een vreemde titel. Er wordt namelijk helemaal niks in balans gebracht, het zijn slechts enkele losse maatregelen, waardoor flex minder flex zou moeten worden en vast minder vast.

De belangrijkste zaken uit deze wet op een rij en beoordeeld:

Ontslag
Ontslagwordt ook mogelijk als er sprake is van een optelsom van omstandigheden, de zogenaamde cumulatiegrond. Nu moet de werkgever aan een van de acht ontslaggronden volledig voldoen. Deze nieuwe negende grond geeft de rechter de mogelijkheid omstandigheden te combineren.

Prima maatregel, voegt niet veel toe, maar kan ook weinig kwaad. Dossieropbouw blijft belangrijk.

Transitievergoeding
Medewerkers krijgen vanaf dag 1 recht op een transitievergoeding in plaats van na 2 jaar.

Slechte maatregel, weer kostenverhoging voor werkgevers, die ze op één of andere wijze gaan verdisconteren in de totale beloning.

De opbouw van de transitievergoeding wordt overigens verlaagd bij lange dienstverbanden. Dit wordt voor iedereen een derde maandsalaris per gewerkt jaar.

WW premie
De WW-premie wordt voor werkgevers voordeliger als ze een werknemer een vaste baan aanbieden in plaats van een tijdelijk contract.

Dit lijkt positief omdat werkgevers gestimuleerd worden om sneller vaste banen aan te bieden.

Langere proeftijd
De proeftijdvoor degenen die meteen een vaste contract krijgen gaat van twee maanden naar vijf maanden.

Slecht idee, dit vergroot immers de kans op misbruik door werkgevers (‘een soort van vijfmaandencontract’, met op elk moment de mogelijkheid tot ontslag, zonder consequenties voor de werkgever).

Ruimere ketenbepaling
De opeenvolging van tijdelijke contracten, de zgn. ketenbepaling, wordt verruimd. Nu is het mogelijk om aansluitend drie tijdelijke contracten in twee jaar aan te gaan. Dit wordt drie jaar.

Prima zaak, was vóór de WWZ ook al zo. Goed dat men dit terugdraait.

Ook wordt het mogelijk om de pauze tussen een keten tijdelijke contracten per cao te verkorten van zes naar drie maanden, als er sprake is van terugkerend tijdelijk werk dat maximaal negen maanden per jaar kan worden gedaan.

Dit is gunstig voor seizoenswerk.

Verder komt er een uitzondering op de ketenregeling voor invalkrachten in het primair onderwijs die invallen wegens ziekte.

Hèhè, eindelijk….

Payrollers krijgen inlenersbeloning
Werknemers die op payrollbasis werken, krijgen minimaal dezelfde arbeidsvoorwaarden
als de werknemers die in dienst zijn bij de opdrachtgever (de zog. Inlenersbeloning). Ook krijgen ze recht op een adequaat pensioen.

Is uiteraard volledig terecht: zelfde werk -> zelfde beloning. Dit was ook al zo, maar werd niet gecontroleerd en gehandhaafd. Is uiteraard een goede maatregel. Nu nog controleren en creatieve manieren om hier onderuit te komen bestraffen.

Doorbetaling bij ziekte
De voor mkb’ers pijnlijke twee jaar loondoorbetaling bij ziekte blijft overeind. Wel gaat het mogelijk worden een kleine tegemoetkoming te krijgen.

Dat is onvoldoende en zal werkgevers niet stimuleren om medewerkers sneller een vaste baan te bieden. Gemiste kans.

ZZP-vraagstuk niet wordt aangepakt
De hele situatie rondom ZZP’ers wordt niet aangepakt. 80% van de ZZP’ers loopt nog onverzekerd rond en bouwt geen pensioen op. Daarnaast zijn er nog te veel schijn-ZZP’ers (fictieve dienstverbanden).

Hier móet de regering echt snel actie op ondernemen.

Pensioenen
Tot slot een andere groot probleem: de pensioenen. Vier grote fondsen bereiden zich voor op pensioenkortingen, talloze fondsen kunnen opnieuw niet indexeren, de onzekerheid over ons pensioen blijft bestaan.

Welke bewindsman of –vrouw durft hier nu écht eens te hervormen?

Conclusie: met dit voorstel is men op de goede weg, maar slechts een klein stukje op weg. Sommige maatregelen vrágen om creatieve ontwijking (proeftijd van 5 maanden) en er wordt nog steeds niet écht doorgepakt en hervormd. Jammer.

Het is een trend: het afschaffen van beoordelingsgesprekken. Terecht?

Het is een trend: het afschaffen van beoordelingsgesprekken. Terecht?

Diverse organisaties schaffen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken af. Men heeft daar goede én minder goede redenen voor. Bij het invoeren van Het Nieuwe Werken was dat ook zo en dat wordt bij veel organisaties al weer teruggedraaid naar de oude situatie. Hoe zal het gaan met het afschaffen van de beoordelingsgesprekken?

Argumenten voor afschaffing
‘Moetje’
Het meest gehoorde argument is dat het huidige performancesysteem niet goed werkt. De gesprekken worden vaak gezien als een ‘moetje’ en worden afgeraffeld. Daarnaast ontstaat er zelden een constructief gesprek en vindt zowel de beoordeelde als de beoordelaar het reuze spannend. Dit geldt zeker als de beoordeelde niet helemaal lekker functioneert én er consequenties zijn voor de beloning.

1x per jaar
Een ander argument is dat zo’n gesprek vaak maar 1 of 2 keer per jaar plaatsvindt. Daarmee krijgt het gesprek een zware lading, is het lastig om objectief een langere periode te beoordelen –het is menselijk om de laatste paar maanden zwaarder te laten wegen- en kunnen sommige medewerkers verrast worden door een negatieve beoordeling.

beoordelingsgesprek

Moeizaam gesprek
Verder durft de manager vaak niet om écht te zeggen wat ie vindt. Het wordt nóg lastiger om dat ook nog eens op papier te zetten. Als iets zwart op wit staat komt het nog harder over. En dat vindt men niet fijn. Zo zien we dus ook dat veel managers vooral gemiddelden invullen,  zo voorkomen ze pijnlijke gesprekken.

Bovenstaande zijn geen sterke argumenten.

Goede argumenten voor afschaffing
Feedback van collega’s
Een variant die steeds vaker voorkomt is feedback via collega’s en andere steekhouders zoals klanten. Als er genoeg mensen om feedback gevraagd wordt (dus niet 1 of 2 collega’s) en als al die feedback oprecht is, dan kan deze tool zeer efficiënt zijn. Er zit wel een risico is: iemand die wellicht heel goed en effectief functioneert, maar minder goed in de groep valt, kan daardoor een slechte beoordeling krijgen.

Sturen en beoordelen op output
Geen feedback, geen oordeel over aanwezigheid, inzet of collegialiteit, alleen kijken naar output. Deze methode werkt alleen als de gewenste resultaten helder en duidelijk zijn en als de medewerker daar zelf het meeste grip op heeft. Als de medewerker deels afhankelijk is van collega’s of andere partijen waar hij of zij nauwelijks invloed op heeft, dan werkt dit niet.
Verder beoordeel je dan alleen harde criteria en dat is niet altijd wenselijk.

functioneren en beoordelen


Wel beoordelingsgesprekken houden
Medewerkers serieus nemen

Als manager moet je je medewerkers heel serieus nemen. Alleen om die reden al hebben ze recht op gesprekken over hun functioneren. Verder hoort het bij je taak als manager, het is een belangrijk onderdeel van je functie.

Regelmatig in gesprek
Eén of twee gesprekken per jaar is onvoldoende. Als goede manager ben je veel vaker in gesprek met je medewerkers. Soms op informele wijze, soms met formele gesprekken mét formulieren waarop je zaken vastlegt én afspreekt (met een datum waarop beide partijen dingen gedaan of behaald moeten hebben).

Geen verrassingen
Als je als manager regelmatig met je medewerkers spreekt en eerlijk vertelt wat je vindt, dan kan er tijdens een beoordelingsgesprek geen verrassing uit de hoge hoed komen.

Ontwikkeling medewerkers
Verder hebben medewerkers recht op een eerlijke mening. Ze vinden het juist fijn dat er gezegd wordt wat ze heel goed doen, maar vooral ook wat er beter kan. Medewerkers willen meestal leren, zichzelf ontwikkelen. Daarbij is het de kunst om niet in verwijtende termen te spreken, maar in opbouwende bewoordingen. Een manager moet ook zijn of haar rol benoemen en aangeven hoe, wanneer en op welke wijze hij de medewerker gaat helpen.

Duidelijkheid
Het vastleggen van afspraken geeft duidelijkheid naar iedereen. Daarbij is het ook belangrijk dat je tussentijds met elkaar de status bespreekt. Hoe ver zijn we?

Tot slot: gezeur is er altijd
Met het afschaffen van de gesprekscyclus willen sommige organisaties ook gezeur voorkomen. Vergeefs. Mensen willen iets te zeuren hebben en ook zonder gesprekken zal er geklaagd worden.

Advies
Houd gesprekken met de medewerkers, maar doe dit regelmatig, goed (en voorbereid), leg afspraken vast en kom ze na!

Of hou helemaal geen gesprekken.

Biedt u de juiste arbeidsvoorwaarden?

Biedt u de juiste arbeidsvoorwaarden?

Ondernemen begint met een goed idee
Een bedrijf start vaak vanuit 1 of 2 ondernemers met een goed idee. Als dit idee inderdaad goed blijkt te zijn en er rendement uit te halen valt, dan ontstaat langzaam een organisatie. Het wordt steeds drukker en er komen steeds meer mensen bij. Die mensen doen dan meestal niet slechts één taak, maar meerdere.

En dan: Organisatiestructuur
Als de organisatie blijft groeien, dan ontstaat het besef dat het wel verstandig is om wat afspraken met elkaar te maken en structuur aan te brengen. Dan worden vaak de processen beschreven en afgesproken wie waar voor verantwoordelijk is.

arbeidsvoorwaarden

Functies, beloning en Arbeidsvoorwaarden
Vaak zien we dat er dan diverse functies zijn ontstaan, waarvan sommige op elkaar lijken of zelfs vergelijkbaar zijn. Dan komt ook vaak aan de oppervlakte dat de beloning niet in dezelfde lijn is.

Tevens vragen veel ondernemers zich af –zeker in deze krappe markt- of ze hun medewerkers op de juiste manier belonen. Betalen we voldoende? Of juist te veel? Is de verhouding tussen de verschillende medewerkers logisch en in verhouding? Hoe kunnen we de medewerkers langer aan ons binden? Welke behoeftes hebben de medewerkers?

Extern advies
Om bedrijfsblindheid en persoonlijke voorkeuren te voorkomen, is het verstandig om een externe specialist te raadplegen. Zij kijken objectief naar de organisatie, de functies en de markt.

Stappenplan
Een stappenplan om te komen tot een salarisgebouw / arbeidsvoorwaardensystematiek zou er bijvoorbeeld zo uit kunnen zien:

  • Inventarisatie om welke functies het gaat, inclusief volledigheidscheck;
  • Ontbrekende functieprofielen maken;
  • Indien mogelijk aantal profielen terugbrengen, maar wel dekkend voor de hele organisatie;
  • Bestaande profielen toetsen of ze geschikt zijn om als basis te dienen voor het ‘functiehuis’, zo niet: geschikt maken;
  • Functies verdelen in functiegroepen / functiefamilies;
  • Functieprofielen waarderen;
  • Wensen bespreken over inhoud en vorm van de systematiek;
  • Functiehuis/salarishuis inrichten, eventueel conform een ‘cafetariamodel’, dus uitgaan van een budget per functie en niet slechts salaris;
  • Procesbeschrijving maken hoe hiermee te werken, opstellen spelregels hoe hier mee om te gaan;
  • Implementatie en evaluatie.

Als u meer wilt weten of onze hulp kunt gebruiken, neemt u gerust contact met ons op :

030 208 11111

#arbeidsvoorwaarden #benchmark

Het verschil tussen vacatureteksten, functieprofielen en functiebeschrijvingen

Het verschil tussen vacatureteksten, functieprofielen en functiebeschrijvingen

Bij veel organisaties worden deze vacaturetekst, functieprofiel en functiebeschrijving door elkaar gehaald en als hetzelfde gezien.  Wat zijn de verschillen?

Functieprofiel
Een functieprofiel geeft in grote lijnen een beschrijving van de werkzaamheden, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerker én de plaats in de organisatie (bijvoorbeeld in een organogram, wie rapporteert aan wie). Tevens staan  er vaak competenties in (wat moet iemand kunnen).

Een functieprofiel wordt redelijk breed opgesteld en daarin staat tussen 70% en 80% van de werkzaamheden weergegeven. De resterende 20% a 30% kun je dan per persoon anders invullen. Immers, op een afdeling waar meer mensen werken die vergelijkbaar werk doen, zijn er meestal nuanceverschillen: de een doet dát wat meer en de andere heeft díe taak erbij.

vacaturetekst

Functiebeschrijving
Als je gedetailleerd wilt noteren wat iemand precies doet, maak je een functiebeschrijving. Die wordt dus echt op de persoon geschreven en is niet voor meerdere mensen van toepassing. Dit is dus ene uitgebreider en gedetailleerder variant van het functieprofiel.

Vacaturetekst
Een vacaturetekst moet per definitie wervend zijn, je wilt daarmee iemand verleiden om bij je te komen werken. Een vacaturetekst is minder gedetailleerd opgesteld en op een vlottere manier geschreven. Daarnaast worden daarin de leuke dingen aan de functie en organisatie gepromoot.

In een vacaturetekst wordt ook vaak aangegeven wat voor type collega men zoekt en daarbij worden vaak de volgende termen gebruikt: leuk, vlot, flexibel, geen 9 tot 5, integer, daadkrachtig, etc. Dit zijn persoonskenmerken van de collega die gezocht wordt en behoort dus niet in een functieprofiel of -beschrijving.

Meer weten? Bel ons op 030 208 1111 of kijk op hr-advies of uitbesteden-hr

Pensioenakkoord: Halfslachtig compromis!

Pensioenakkoord: Halfslachtig compromis!

De sociale partners hebben eindelijk een pensioenakkoord bereikt. Overigens zonder de SER. Dat is gek, de SER is jarenlang een belangrijke partner en betrokken bij pensioenadvies. Alleen al vanwege het feit dat er geen raadgevend orgaan betrokken is, is het een halfslachtig compromis.

Niettemin, er is een pensioenakkoord. Eindelijk. Nu is de vraag of het kabinet mee gaat in de plannen en nog belangrijker… is het een goed akkoord?

Werkgevers zijn tevreden
Voor de werkgevers is het belangrijk dat ze weten welke kosten ze kwijt zijn aan het pensioen. In het nieuwe akkoord is er een stabiele premie, dus duidelijkheid qua kosten en daarmee zijn de werkgevers al tevreden. De rest vinden ze niet zo belangrijk.

Bonden ook tevreden
De vakbonden wilden hun  –verouderde-  achterban tevreden houden en daar was de wens om de AOW leeftijd minder snel te laten stijgen dan nu het geval is. Dat is in het nieuwe voorstel gelukt, hoewel daarmee de torenhoge rekening (tientallen miljarden) doorgeschoven wordt naar de toekomst (dus de jongeren). De pensioenuitkering is in het akkoord overigens niet meer vast en biedt dus een stuk onzekerheid.

Toch slecht akkoord
De uitkomst van het pensioenakkoord is voor niemand echt goed. De werkgevers hebben hun belangrijkste eis ingewilligd gezien (vaste premie) en de vakbonden draaien de versnelde verhoging van de AOW-leeftijd terug. Voor beide partijen dus winst en een tevreden achterban.

Het akkoord is echter niet goed voor de BV Nederland (de kosten zijn tientallen miljarden) en ook niet voor de individuele groepen. De AOW-leeftijd zou weliswaar weer naar beneden gaan, maar de hoogte van de pensioenuitkering wordt onzekerder dan ooit, jongeren voelen zich onvoldoende gehoord en het pensioen is niet toekomstbestendig.

Pensioen

Pensioen

Generatieconflict
Er is al jaren strijd tussen ouderen en jongeren als het gaat om de pensioenregeling. Jongeren betaalden relatief gezien te veel premie en vonden dat oneerlijk. Aan de andere kant  vonden ouderen dat het gaat om solidariteit en dat hen al tekort gedaan werd door de snel stijgende AOW-leeftijd. Werknemers die na hun 45e besloten om als ZZP’er verder te gaan (en vanaf dan meestal geen pensioen meer opbouwen) waren extra de pineut, doordat je na je 45e minder premie gaat betalen.

Eén pot vs individueel pensioen
In het huidige stelsel gaan alle premies in één grote pot en wordt vanuit daar geld verdeeld onder de pensioengerechtigden. Dat blijft in het nieuwe akkoord hetzelfde. De vraag of dat eerlijk is blijft bestaan. Bij bijvoorbeeld een individueel pensioen zou dat probleem er niet zijn en is het generatieconflict in één klap opgelost.

Alternatief
Toen de voorloper van AOW (Noodwet Ouderdomsvoorziening) werd ingevoerd (1947) was de gemiddelde levensverwachting 70,5 jaar. Het was dus de bedoeling dat men gemiddeld 5,5 jaar van AOW en pensioen kon genieten.

Anno 2018 is de gemiddelde levensverwachting 82 jaar. Uitgaande van een AOW-leeftijd van 65, zou er dus 17 jaar overbrugd worden! Je hoeft geen rekenwonder te zijn om te snappen dat de AOW-leeftijd omhoog moet, omdat het anders niet te betalen valt.

Iedereen is anders en heeft andere wensen: keuzepensioen
Beroepen zijn niet te vergelijken, mensen ook niet en wensen al helemaal niet. Sommige mensen willen langer doorwerken, anderen willen eerder stoppen. Waarom maken we het pensioen niet deels  individueel met een collectieve basis?

In dat geval betaalt elke medewerker een vast deel aan de collectieve pot. De uitkering hiervan gaat in op de vastgestelde AOW-leeftijd, die dus wel moet meestijgen met de levensverwachting.

Elke medewerker legt daarnaast een premie in voor zichzelf in het individuele potje. Die premie verschilt dan per persoon, maar eventueel ook per levensfase. Jongvolwassenen met kinderen leggen dan bijvoorbeeld even wat minder in, terwijl ze extra sparen op het moment dat de kinderen het huis uit zijn.

Conclusie
Het bereikte pensioenakkoord brengt tevredenheid bij bonden en bij werkgever, maar lost eigenlijk niks op en schuift de –met name financiële- problemen door. Er zijn alternatieven, maar dan moet men ‘out-of-the-box’ willen denken.

Solidariteit  bij ziekte werknemers leidt tot meer vaste banen

Solidariteit bij ziekte werknemers leidt tot meer vaste banen

Ik heb al eerder een blog geschreven over dit onderwerp. In die blog beargumenteerde ik dat er meer vaste banen zouden komen als het ziekterisico niet meer alleen bij de werkgever zou komen te liggen.

Het kabinet is ook van plan om hier verandering in aan te brengen, maar deze plannen gaan niet ver genoeg en zijn niet hervormend genoeg. Het moet écht anders!
Het kabinet stelt voor dat kleine werkgevers -tot 25 werknemers-  langdurig zieke werknemers nog maar 1 jaar hoeven door te betalen in plaats van 2 jaar. Volstrekt onvoldoende.

In ons omringende landen, zoals België en Duitsland hoeft een werkgever slechts 2 tot 6 weken door te betalen bij ziekte….. en daarna neemt de overheid deze verplichting over. Dat is veel eerlijker, daarmee verdeel je de lasten over elke Nederlander, dát is pas solidariteit.

doorbetalen bij ziekte

Flexibiliteit VS vaste banen
In Nederland heeft nog slechts ca. 60% een vast arbeidscontract. De overige 40% is ZZP’er, uitzendkracht of heeft een tijdelijk dienstverband. Dus slechts 60% van de werknemers kan bij ziekte aanspraak maken op loondoorbetaling door de werkgever. De rest valt of in het vangnet van het UWV of kan helemaal nergens aanspraak op maken en moet zichzelf verzekeren (ZZP’ers). Dat kan beter en saamhoriger.

Prikkel
De reden dat ooit is ingevoerd dat de werkgever bij ziekte 2 jaar lang moet doorbetalen is dat daarmee de werkgever een prikkel heeft om ziekteverzuim te voorkomen. Als je het mij vraagt is de reden een puur financiële geweest, het probleem is hiermee bij de werkgever neergelegd in plaats van bij de overheid en de werknemer.

Die prikkel werkt niet. Een groot deel van het ziekteverzuim is niet arbeidsgerelateerd en daar heeft de werkgever dus helemaal geen invloed op. Verder was, is en blijft de werkgever altijd  gebaat bij een gezonde werknemer.

De werknemer heeft ook geen prikkel om sneller aan het werk te gaan, deze wordt immers toch doorbetaald.

Minder vaste banen
Het effect van de maatregel is –zo is gebleken- dat werkgevers steeds minder werknemers een aanstelling voor onbepaalde tijd bieden. Het risico is immers te groot. De overheid moet daar ook niet over klagen, men moet ingrijpen!

Solidariteit is de oplossing!
Er moeten prikkels zijn om het ziekteverzuim en daarmee de zorgkosten in het algemeen naar beneden te krijgen.  Er moeten prikkels zijn voor werkgevers, zodat deze er alles aan doen om goede arbeidsomstandigheden te creëren, er moeten prikkels zijn voor werknemers zodat ze het ziekteverzuim zo veel mogelijk beperken én er moeten prikkels zijn voor de overheid en álle Nederlanders om te zorgen voor lage kosten. Deze betalen we immers met z’n allen, via de belastingen.

Voorstel
Beperk het doorbetalen bij ziekte tot maximaal 8 weken. Dat is een forse financiële prikkel voor de werkgever, maar is nog net op te hoesten, zodat veel meer werknemers een vaste baan aangeboden wordt. Laat de werkgever 70% van het salaris doorbetalen, zo is er ook een prikkel voor de werknemer en wordt gedeelde smart halve smart.

Na 8 weken neem de overheid de doorbetaling over. Dit wordt dan bekostigd uit algemene middelen en wordt er een beroep gedaan op de solidariteit van alle Nederlanders.

Laat iedereen (dus ook ZZP’ers) meebetalen aan de kosten van ziekteverzuim. Daar staat dan tegenover dat ook iedereen er aanspraak op kan maken. In geval van ZZP’ers nemen zij de eerste 8 weken voor eigen rekening (dit kunnen zij verdisconteren in hun uurtarief).

Solidariteit leidt tot meer vaste banen!

Wat is wat? Een introductie in HR!

Wat is wat? Een introductie in HR!

In de wereld van HR gebruiken we regelmatig begrippen die wellicht niet voor iedereen bekend zijn. Daarom zetten we in deze blog een aantal begrippen, met toelichting, op een rijtje. Komt u tijdens uw research nog een begrip tegen dat u niet kent? Laat het ons weten en we leggen het u graag uit!

 

HR-interim
Pardon? Interim, wat betekent dat nou weer? Interim hoeft niet alleen te slaan op HR, het komt op meerdere gebieden voor. Een interimmanager wordt meestal ingehuurd voor een periode van drie tot negen maanden. Bijvoorbeeld om een organisatie te helpen met een nieuwe strategie of hen te adviseren over het beste beleid. Maar ook wanneer er iemand door ziekte of vertrek is uitgevallen kan een interimmanager tijdelijk de functie overnemen.

Uw HR-manager kunt u dus ook interim inhuren. Dit kan niet alleen goed uitpakken in de bovengenoemde situaties, maar ook wanneer uw bedrijf een lastige periode in gaat. Een interim HR-manager weet niet alleen heel veel over het vakgebied, maar kan ook gemakkelijker moeilijke beslissingen maken. En soms is dat nodig. Doordat een interimmanager minder met de organisatie verbonden is, spelen emoties een minder grote rol. Objectieve en rationele beslissingen worden daardoor iets makkelijker gemaakt en dat kan strategisch een heel groot voordeel zijn.

 

HR-outsourcing
HR-outsourcing is eigenlijk gewoon een mooie benaming voor het uitbesteden van uw HR-processen. Als u uw HR uitbesteed vermijdt u zelf risico’s rondom uw personeel, omdat u deze samen met de verantwoordelijkheid afschuift op een derde partij. Het verschilt per bedrijf hoeveel uitbesteed wordt. Het ene bedrijf geeft de hele HR-afdeling uit handen terwijl een ander bedrijf alleen de administratieve last van zich afschuift. Deze verschillende HR-services worden door verschillende partijen aangeboden. Wij raden u aan om van tevoren te kijken welke taken u wilt uitbesteden, om daarna een HR-bureau te zoeken dat erbij past.

 

HR-advies
Geen moeilijk begrip, maar we willen het toch even behandelen. Het is namelijk ook mogelijk om advies te ontvangen, zonder uw HR uit handen te geven. Het kan zijn dat u vragen heeft over bepaalde vraagstukken binnen de HR. Vergrijzing van uw personeel, flexibel werken of het opstellen van de juiste arbeidsvoorwaarden. U kunt er dan voor kiezen om een specialist in te schakelen die u voorziet van HR-advies. Wij denken actief met u mee en helpen u met het maken van de juiste keuzes. Dat geeft rust! HR-advies is er niet alleen voor multinationals. Ook MKB-bedrijven gedijen bij goed advies op het gebied van personeel. Wij weten veel van personeel binnen MKB-bedrijven en voorzien u daarom van ijzersterk advies!

 

 

Hoe maakt u het beste gebruik van een HR bureau?

Hoe maakt u het beste gebruik van een HR bureau?

Een goede onderneming valt of staat met de fundamenten. U kunt immers pas bouwen als uw basis goed is. Daarom is het belangrijk om vanaf de start gelijk goed na te denken over uw businessplan, maar ook over uw HR. Want hoe gaat u om met uw medewerkers en hoe maakt u slim gebruik van een HR-bureau Wij geven tips!

 

  1. Laat een HR-bureau uw documenten controleren

Denk van tevoren al goed na over hoe u met uw personeel gaat werken. Natuurlijk gaat dit een natuurlijke weg vinden, maar het is wel belangrijk dat u van tevoren zorgt dat alles helder op papier staat. Dit schept helderheid en duidelijkheid voor iedereen en dit geeft rust. Contracten, arbeidsvoorwaarden: zorg voor heldere teksten en laat deze nakijken door uw HR-adviseur. Deze kan verbeteringen aanbrengen, kritische vragen stellen en zorgen dat alles aan de wettelijke eisen voldoet. 

 

  1. Schakel op tijd advies in

Goed, u bent eruit. U heeft uw documenten in orde en uw personeel is lekker aan het werk. Maar dan wordt er iemand ziek. Een ander neemt ontslag en nog iemand anders gaat doorstromen naar een nieuwe functie. Wat nu? Twijfel niet te lang en schakel op tijd HR-advies in. Samen met uw HR-specialist kunt u naar deze specifieke vraagstukken kijken en zo tot de beste oplossing komen.

 

  1. Schakel hulp in bij een hoge werkdruk

Vertrouw uw medewerkers op hun oordeel: vraag hen hoe het gaat met de werkdruk en of ze het allemaal nog aan kunnen. Probeer op tijd in te schatten welke hoeveelheid werk gaat komen, want zo kunt u anticiperen. Soms lukt dit niet. Een HR-adviseur kan u voorzien van strategisch advies over de arbeidsmarkt.  Ook dan kan het nuttig zijn om een HR-adviseur in te schakelen wanneer u denkt dat er tijdelijk veel werk binnen gaat komen, want een HR-specialist kan u adviseren over tijdelijke werknemers.

 

  1. Specifieke omstandigheden

Wanneer er een werknemer ziek wordt of iemand opnieuw moet integreren, kan het soms verstandig zijn om dit proces uit te besteden. Zo kost het u minder tijd en kunt u focussen op uw dagelijkse werkzaamheden. Een HR-bureau kan de werkzaamheden uit handen nemen, maar ook kan een bureau u van specifiek HR-advies voorzien, zodat u zelf de werkzaamheden in goede banen kunt leiden.

 

  1. Als u kennis zoekt

U bent geen wondermens en u kunt nu eenmaal niet alles weten. Personeel is iets wat vaak extra komt kijken bij een onderneming en heeft niet direct iets te maken met uw corebusiness. Daarom kan het best een opgave zijn om goede beslissingen te maken op het gebied van HR. Onze specialisten voorzien u graag van een passend HR-advies, zodat u met een gerust hart de juiste beslissing maakt.